建筑工程项目管理规范？

一、建筑工程项目管理规范？

关于建筑工程项目管理规范主要包括以下方面：

1. 坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。

2. 坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。

3. 除遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。

4. 对工程项目进行规范化管理，包括前期研究、设计、勘测、招投标、承包施工、投入使用、维修服务等各个阶段。各阶段有些活动有重复性，有标准，可以用技术指标量化的应进行统一的规范化管理。

5. 对工程项目设计进行规范化，例如在某些城市的项目中引入工程单价衡量标准的指标，可以防止设计片面追求外观独特、豪华和结构过分保守，使得建设单位和设计单位共同承担责任，努力降低不合理造价，提高投资效益。

总的来说，建筑工程项目管理规范涉及到项目的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调工作，目的是保证项目的顺利进行和成功完成。

二、建设工程项目管理和建筑工程项目管理有什么区别？

1、建设项目管理范围非常宽泛，实际上是一个工厂或一片社区一个送变电枢纽的基本建设。

2、建筑工程项目管理仅仅为建筑物和构筑物土建工程项目管理。

3、建设项目中包括建筑项目，但建筑工程项目仅是建设工程项目中的一个子项。

三、建筑工程项目管理与建设工程项目管理有什么区别？

比较标准的称谓是：投资建设项目管理和工程建设项目施工管理。前者包括：前期论证和规划、可行性研究、项目评估、勘察设计、招标投标、设备采购、资金筹划、施工管理、生产准备等。这是根据管理活动的阶段和性质来分类的。可以看出，施工管理只是其中的一个组成部分。

按照管理实施主体的不同，以上的每一阶段又可以分为业主方管理和参与方管理。比如说，施工管理按照管理主体的不同，可以分为施工单位的施工管理、监理单位的施工管理、项目业主的施工管理、项目施工总承包管理方的管理等等。其职责、内容、目的和侧重点各有不同。

投资建设项目管理的称谓很多，各种专业论著的表述不尽相同。但是，不管怎么称呼，其定义应以上述标准为原则，在此原则下去确认其分类的称谓的内涵是什么。这样，你就不会迷惑了。

四、什么是建筑工程项目施工管理？

从事建筑施工管理工作被称之为施工企业经营管理的一个重要组成部分。主要是指承担项目的企业为了合格完成建筑产品的施工任务，要全面的从接受施工任务起到完成工程到验收合格为止的这个过程，施工企业从围绕施工对象以及施工现场而进行的生产事务的分配的组织管理工作。这一系列的工作叫做建筑施工管理工作。 建筑工程项目施工管理的工作并不一定要在工作上，这也是分为不同的层次。计算机类的网络施工也有建筑施工的管理工作。

五、项目成本管理在建筑工程中有哪些特点？

（1）事先能动性。项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算，成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算，表现为对成本结果的事后管理，并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征，因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理，以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施实现目标。

假如一个施工项目没有进行事先的管理，而仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已经发生的成本进行核算，那显然已为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，此时就回天乏力了。现在不少施工项目总结出的“先算后干，边干边算，干完再算”的经验，就鲜明地体现了施工项目成本管理的事先能动性特点。

（2）综合优化性。所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待，而是运用事物相至联系、相至作用的观点，将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待，这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位所决定的。项目经理部以为企业创造经济效益为最终目的的施工管理组织。它是为生产有效益的合格建筑产品而存在的，不是仅仅为了成本核算而存在于企业之中。

因此，施工项目成本管理的过程，必然要求其与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目中每一项管理职能，每个管理人员，可以说都参与着施工项目的成本管理，他们的工作都与项目的成本直接或间接，或多或少有关。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效。否则，仅靠几名成本核算人员从事成本管理，对施工项目管理就没有更多的实际价值。

（3）动态跟踪性。所谓动态跟踪，就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应的措施的实施过程自始至终进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进会随客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。例如建材价格的提高、工程设计的修改、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金的到位情况、国家规定的预算定额的调整、人工、机械安装等价格的上涨等等，都使施工项目成本的实际水平处于不稳定的环境中。

施工项目要实现预期的成本目标，维护企业的合法权益，争取应有的经济效益，采取有效措施，控制成本。其中包括调整预算、合同索赔、增加帐管理等一系列针对性措施。从施工项目成本管理的特点可以进一步看清施工项目成本管理的重要性。

六、建筑工程项目技术管理计划包括？

①项目概述;②项目的目标分析和论证;③项目管理的组织;④项目采购和合同结构分析;⑤投资、进度、质量控制的手段和方法;⑥安全、健康与环境管理的策略;⑦信息管理的方法和手段;⑧技术路线和关键技术的分析;⑨设计、施工过程的合理;⑩风险管理的策略。

七、建筑工程项目管理的相关书籍？

1.《PMBOK》

推荐理由：项目管理基础书

     《PMBOK》美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，也是PMP考试官方书目。

       这本书介绍了项目管理的5大过程组的定义，项目管理10大知识领域与47个过程，是项目管理从业人员极为重要的工具书，适合全面系统学习项目管理。

2.《一页纸项目管理》

推荐理由：简单、高效的项目管理实战方法

本书作者拉克·A·.坎贝尔 美国泰纳（O.C. Tanner)公司的高级副总裁，同时他还担任该公司多种管理职务，并承担众多大项目。

       这本书从实战出发，将项目管理化繁为简，只需一页纸就可以做好任何项目，是一个简单实用的项目管理自助手册。通过一页纸来管理项目的同时，也可以一目了然的向上级汇报项目状态，所有信息都在一页纸上可以充分表达。

3.《项目管理最佳实践方法》

推荐理由：世界500强公司的项目管理实战经验

     《项目管理最佳实践方法》是项目管理权威教授哈罗德·科兹纳博士的代表作之一，全书从全球化的视角，提供了关于世界500强企业中的50多家公司如摩托罗拉、惠普、江森自控、北电等，是如何将项目管理工作与业务运营结合在一起的独特描述。

       这些公司的高层经理讲述了他们亲历的项目管理最佳实践，涉及项目风险管理、跨国文化项目管理、整合的及虚拟的项目团队等方面，以及许多新的从未公开过的资料。

4.《项目管理之美》

推荐理由：跟微软老炮学项目管理

       作者在微软公司工作了10年，参与的项目包括IE、MSN和Microsoft Windows。通过本书，你可以从一位经验丰富、从事多年软件开发和Web开发的经理那里学习如何计划、管理和领导项目。

5.《卓有成效的管理者》

推荐理由：跟管理大师学管理，项目经理必读书

       德鲁克被尊为 “现代管理之父”， 此书被称作“久经考验”的管理学经典作品。书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

       这本书不是为项目管理而专门创作的，但书中的管理思维用在项目管理中同样适用。

6.人月神话

推荐理由：软件开发项目管理典范（不得不读啊）

        本书内容来自Brooks博士在IBM公司SYSTEM/360家族和OS/360中的项目管理经验，该项目堪称软件开发项目管理的典范。

        Brooks博士为人们管理复杂项目提供了最具洞察力的见解，既有很多发人深省的观点，又有大量软件工程的实践。

         环环超级推荐软件开发人员、软件项目经理、系统分析师等IT从业者读读这本书。

7.《影响力》

推荐理由：项目经理要想影响他人，就要读这本史上最强大的心理学畅销书

       作者把书的内容分成了“互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威、稀缺”这6个方面。案例来源于生活，来说明人们是如何被影响的。

        项目经理是一个权力小责任大的岗位，作为小小的项目经理，如何影响相关方，使其达成一致，是主要的工作内容。所以《影响力》这本书一定要读！

8.《非暴力沟通》

推荐理由：项目经理的90%的工作就是沟通，这本书为你解开有效沟通的秘密。

       本书讲了4个沟通核心要素：观察、感受、需要、请求。它不是利己的沟通方式，需要反复练习，但绝对有效，特别是对于时刻需要沟通的项目经理来说，这本书你不得不读。

9.《金字塔原理》

推荐理由：让你的表达更有逻辑，沟通更有效。

     《金字塔原理》介绍了一种能清晰地展现思路的高效方法，是训练思考、使表达呈现逻辑性的实用宝典。金字塔原理能将零散的观点有序组织起来，化繁为简，适合所有需要精进思考、分析、表达能力的读者。

10.《高效能人士的7个习惯》

推荐理由：只有项目经理提高效率，你的队才能提高效率。

       本书精选柯维博士“七个习惯”的最核心思想和方法，为忙碌人士带来超价值的自我提升体验。用最少的时间，参透高效能人士的持续成功之路。

       作为一名项目经理，如果自己做事低效，不懂的抓大放小，能够直接拖垮自己的团队！只有我们自己变得高效起来，我们的团队才能高效。

       以上就是项目经理10大必读书，一半书目是项目管理的理论实战书，另外一半是讲沟通协作、影响力的。

项目经理在工作中，90%的工作都是沟通。不仅要掌握理论知识，更多的是团队的沟通、协作，以及如何影响他人，促使大家向着同一个目标努力！

八、建筑工程项目管理原则

建筑工程项目管理原则

在建筑行业，项目管理是确保工程顺利进行、按时完工并在预算范围内完成的关键。建筑工程项目管理原则是一系列被广泛接受的准则，旨在指导项目团队有效地规划、执行和监控建筑项目的各个阶段。了解和遵守这些原则对于确保项目的成功至关重要。在本文中，我们将探讨几项重要的建筑工程项目管理原则。

清晰的目标和范围界定

建筑工程项目的成功始于对项目目标和范围的清晰定义。在项目启动阶段，项目团队应精确地界定项目的目标、可交付成果和关键里程碑。只有明确定义了项目的范围，才能有效地规划资源、制定时间表和管理风险。任何范围的变更都应该经过严格的变更控制程序，以确保不会对项目进度和预算造成负面影响。

有效的沟通和协作

建筑工程项目通常涉及多个利益相关方和团队成员之间的协作。因此，建立有效的沟通和协作机制至关重要。项目经理应确保所有团队成员都清楚了解其责任和任务，并且能够定期更新项目进展和风险状态。定期举行会议、制定详细的沟通计划以及利用项目管理工具和技术将有助于确保所有利益相关方之间的信息流畅。

风险管理和问题解决

建筑工程项目往往面临诸多风险和挑战，项目团队需要及时识别、评估并有效地应对这些风险。制定有效的风险管理计划，并定期对风险进行监控和应对是至关重要的。此外，项目团队还应具备解决问题的能力，及时处理项目中出现的任何问题，并采取适当的措施防止问题再次发生。

资源管理和优化

有效的资源管理是建筑工程项目成功的关键。项目经理需要合理分配人力、物力和财力资源，以确保项目能够按时高质量完成。同时，项目团队也应不断优化资源利用，降低浪费，提高效率。通过有效的资源管理，可以最大限度地提高项目的生产率和利润率。

质量控制和质量保证

质量在建筑工程项目中至关重要，任何质量问题都可能导致严重的后果。因此，建立有效的质量控制和质量保证体系是必不可少的。项目团队应确保所有工作都符合相关标准和规范，并采取必要的措施消除质量缺陷。同时，也应定期进行质量审核和评估，以持续改进项目的质量水平。

成本管理和预算控制

建筑工程项目往往涉及大量资金投入，因此成本管理和预算控制是至关重要的。项目团队应建立完善的成本管理体系，定期监控项目的成本和预算，及时采取措施避免预算超支。通过有效的成本管理，可以确保项目在经济效益和财务可持续性方面取得成功。

时间管理和进度控制

建筑工程项目的时间管理和进度控制直接影响项目的成功与否。项目团队应制定详细的项目时间表，并定期跟踪项目进度，及时调整计划以适应变化。合理安排施工顺序、优化工期和保证关键路径的顺利进行都是确保项目按时完工的关键措施。

持续学习和改进

建筑行业发展迅速，技术不断更新，项目管理方法也在不断演变。因此，项目团队应保持持续学习的态度，不断改进和提升项目管理能力。定期总结项目经验教训、参加培训课程以及关注行业趋势都是提升团队绩效的重要途径。

总的来说，建筑工程项目管理原则是确保项目成功的基石，只有充分理解和严格遵守这些原则，才能够有效管理建筑工程项目、实现项目目标并取得持续的成功。

九、企业项目管理和建筑项目管理的区别？

有以下区别：

⑴管理对象不同。

工程项目管理的对象是一个具体的工程项目——一次性活动；而建筑企业管理的对象是建筑企业。

⑵管理目标不同。

工程项目管理是以具体项目的目标为管理目标，项目的目标是临时的、短期的；而建筑企业的目标是以持续稳定的利润为目标，建筑企业的目标是长远的、稳定的。

⑶运行规律不同。

工程项目管理是一项一次性多变的活动，其管理的规律性是以工程项目发展周期和项目内在规律为基础的；而建筑企业管理是一种稳定持续活动，其管理的规律性是以现代企业制度和建筑企业经济活动内在规律为基础的。

⑷管理内容不同。

工程项目管理活动局限于一个具体项目设想、策划实施、总结后评价的全过程；建筑企业管理则是一种职能管理和作用管理的综合，本质上是一种实体型管理。

⑸实施主体不同。

工程项目管理实施的主体是多方面的，包括业主、业主委托的公司的承包商等；而建筑企业管理实施的主体是建筑企业自身。

十、JAVA项目实施工程师待遇？

1500~2500 实施工程师没有太高工资,一般的小公司没有实施工程师,像我们公司(50人+-)这样的,如果项目完成了 需要去客户那里做实施 一般都是项目经理去 当然 如果是项目经理的话 待遇就不是这样了